長期以來，中國管理軟件一直沿襲著國外的ERP模式，但隨著現代企業(yè)競爭重心的轉移、品牌經濟的踴躍發(fā)展，ERP已經呈現出越來越多不可調和的局限性：

　　1.適應性。企業(yè)競爭環(huán)境不斷發(fā)生變化，需要管理軟件及時調整，而這種調整一定要從管理理念和管理模式上入手，ERP在實現聯盟體戰(zhàn)略時碰到了不可逾越的鴻溝。

　　2.適用性。傳統(tǒng)ERP起源于制造業(yè)，并主要用于制造業(yè)。ERP現在已延伸到各行各業(yè)，但大多都是通過改制軟件來迎合客戶，不具備通用性，同時也使得軟件成本過高。

　　3.可發(fā)展性。傳統(tǒng)ERP管理模式是一種“腰斬型”管理模式，它向下切斷了自動化控制等作業(yè)環(huán)節(jié)，向上切斷了知識管理等決策環(huán)節(jié)，不能與底層軟件及頂端軟件實現無縫集成。

　　有鑒于此，在2002年底，最早提出ERP概念的美國專家組織Gartner對ERP概念進行了自我批判和再提高。Gartner認為，在2005年前后，一種新的管理模式將取代ERP，成為企業(yè)管理信息化的首選。

　　Gartner認為，這個模式是ERPII。但他對于ERPII的理解和解釋，卻很可能令很多人失望。Gartner設計的ERPII，仍然是ERP的一種延續(xù)。ERPII試圖綜合各種管理軟件的單項優(yōu)勢，如CRM的客戶管理、SCM的供應鏈管理等，進行疊加和組合，以此實現全面解決企業(yè)的管理問題。

　　但是，企業(yè)管理是一個有機體，企業(yè)與企業(yè)之間的廣泛聯系也是一個有機體，并非割裂的單項功能所能實現。更關鍵的是，ERPII仍然把目光鎖定在企業(yè)內部，沒有站在價值鏈一體化的高度來考慮資源規(guī)劃。

　　這種設計理念的差別，在企業(yè)實際應用時將帶來巨大的麻煩。比如說，關注企業(yè)內部的資源規(guī)劃通常采取轉移成本的做法，將庫房安置在下游合作伙伴那里，但合作伙伴將會將這種成本折算在交易里，最后成本又被“打”了回來。這種內部消耗會造成整個價值鏈資源的浪費。

　　在現代企業(yè)競爭體系里，企業(yè)（尤其是品牌企業(yè)）資源最優(yōu)化必須建立在聯盟體資源最優(yōu)化的基礎之上。在這種經濟環(huán)境下，選擇一種新的管理模式——URP（聯盟體資源計劃）或許更為可行。

　　在URP的概念里，“U”即Union（聯盟體），也就是俗稱的價值鏈。URP是新一代面向以品牌企業(yè)為核心的經濟資源聯盟體的商務管理模式，它以聯盟體資源優(yōu)化為目標。

　　URP以品牌企業(yè)為主體、以橫向行業(yè)價值鏈和縱向資源供應鏈商務伙伴企業(yè)為應用對象。由于通用性，使得其應用的領域和行業(yè)更加廣泛，產品行業(yè)背景內涵也在URP的作用下更加豐富，行業(yè)市場更加細化。

　　可以說，從ERP到URP，替換掉的不僅僅是一片市場，更多的是幫企業(yè)更新一種管理思想。